Onko lastensuojelun osallistavalla johtamisella merkitystä huono-osaisuuden vähentämisessä?

Lastensuojelutyön yhtenä tarkoituksena on katkaista ylisukupolvista huono-osaisuutta. Lastensuojelutyötä on arvosteltu sen puutteellisista kyvyistä tarttua huono-osaisuuteen ja voimavaroista edistää lasten ja perheiden hyvinvointia. Myös lastensuojelun työntekijöiden jaksaminen ja vaihtuva henkilökunta on huolen aiheena.

Miten johtamisella voidaan auttaa lastensuojelukentän työn kestävyyttä tulevaisuudessa?

Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten lastensuojelun esimiehet ymmärtävät osallistavan johtajuuden ja sen merkityksen osana huono-osaisuuden vähentämistä.

Mitä huono-osaisuus on ilmiönä?

Huono-osaisuus on ennen kaikkea sivuun jäämistä muun yhteiskunnan myönteisestä kehityksestä ja elämässä tavanomaisista myönteisistä siirtymistä (Saari, Eskelinen & Björklund 2020, 16). Vaikka huono-osaisuuteen liittyy vahvasti köyhyys, huono-osaisuus on köyhyyttä moniulotteisempi ja laajempi ilmiö, jossa yksilön taloudellisessa, sosiaalisessa ja terveydellisessä hyvinvoinnissa nähdään selkeitä puutteita.

Huono-osaisuuteen liittyy eri resurssien vajeiden lisäksi yksilön kyvyttömyys muuntaa käytettävissään olevat resurssit hyvinvoinniksi (Kallio & Hakovirta 2020, 9–10.) Lisäksi huono-osaisilta saattaa puuttua kokonaan arjen rakenteita luovat toistuvat tekemiset ja toiminnat, jotka tukevat elämänhallintaa ja toimintakykyä, kuten vuorokausirytmi sekä työn, vapaa-ajan ja harrastusten vuorottelu. Sen sijaan elämänhallintaa saattaa entisestään kuormittaa erilaiset riippuvuudet. (Saari ym. 2020, 17–18.) Huono-osaisuus voi siirtyä sukupolvelta toiselle.

Lastensuojelun työntekijöiden rooli huono-osaisuuden vähentämisessä

Lastensuojelussa kohdataan huono-osaisia lapsia ja perheitä ja pyritään tukemaan heidän elämäänsä parempaan suuntaan. Julkisessa keskustelussa on ollut esillä räikeitä esimerkkejä lastensuojelun epäonnistumisesta ja sille on pitkään penätty lisää resursseja. Muun muassa sijaishuollon toimintamahdollisuudet tulisi turvata, sillä siellä monet lapset elävät ja viettävät aikaa merkittävän osan lapsuusajastaan (Kallio & Hakovirta 2020, 268).

Pelkkä resurssien lisääminen ei kuitenkaan riitä, vaan työn laatuun ja työyhteisöihin sekä johtamiseen tulee kiinnittää huomiota. Ammattitaito koostuu useista valmiuksista, jotka voidaan ryhmitellä yleisiin, ammattikohtaisiin valmiuksiin ja tehtäväkohtaisiin valmiuksiin. Yleisiin valmiuksiin kuuluvat esimerksi ongelmanratkaisutaidot, sosiaaliset taidot, stressinsietokyky ja sopeutumiskyky. Ammattikohtaiset valmiudet liittyvät ammattialaan, ja ammattikohtainen sisällöllinen ydin on substanssiosaamista. Tehtäväkohtaiset valmiudet ovat tehtävänkuvan hallintaan liittyviä. Valmiuksiin liitetään myös asenteet ja motivaatio. (Lammassaari 2014.)

Jotta työntekijät voivat tehdä työnsä hyvin huono-osaisuuden vähentämiseksi, työntekijöillä pitää olla laaja-alaista ammattitaitoa. Tärkeää on asiakkuuteen johtaneiden syiden ymmärtäminen ja kyky käyttää erilaisia työkaluja toiveikkuuden luomiseen muutoksen mahdollisuuksissa.

Esimiehen merkitys työntekijöiden osaamisen ylläpitämisessä ja kehittämisessä sekä arjen työn tukemisessa on suuri. Esimerkiksi kiireellisen sijoituksen aikana tehtävässä arviointityöskentelyssä esimiehen tulisi olla tietoinen työskentelyprosessista ja ohjata sitä tarvittaessa.

Osallistava johtajuus kumpuaa demokraattisuudesta

Osallistavan johtajuuden tarkoituksena on aktivoida työntekijät toimimaan yhdessä, oma-aloitteisesti ja määrätietoisesti, jolloin toiminta on tuloksellista ja tehokasta. Osallistavassa johtamistavassa korostuvat jokaisen työntekijän vastuun ottaminen ja sitouttaminen osallisuuteen suunnittelusta tuloksiin ja päätöksentekoon. (mm. Sárosi 2018; TTL 2018; Hellman, Molin & Svartengren 2019.)

Osallistava johtaminen perustuu vuorovaikutteiseen toimintaan. Se on luottamukseen perustuvaa johtamista sekä itsetuntemusta ja itsensä johtamista. Osallistava johtaja johtaa työyhteisöä myönteisesti. Osallistava johtaja ymmärtää työnsä merkityksen ja arvostaa omaa työtänsä sekä osaa reflektoida omaa käyttäytymistään samalla oppien ja kehittäen omia taitojaan aikaisempaa paremmiksi. (Kalliopuska-Janhunen & Lehtinen 2016, 17–18.) Osallistava johtaja myös avaa organisaation rakenteita henkilöstölle.

Johtajuuden ja koko työyhteisön toiminnan muutos osallistavaksi on tämän hetken työelämän yksi keskeisiä kehityskohtia. Muutostyössä sensitiivisyyden on todettu olevan ytimessä. Työyhteisön luottamuksen luomisessa yhteistyöprosessit ovat avainasemassa. Yhteistyö lisää tiedon kulkua ja tiedon välittäminen muuttuvissa tilanteissa sitouttaa toimijoita sekä auttaa kehittämään uusia toimintatapoja. (Grin, Hassink, Karadzicia & Moors 2018.)

Keskinäinen kommunikaatio ja työtehtävien ymmärtäminen auttavat työhön fokusoitumisessa sekä siihen keskittymisessä. Työyhteisön osallistavien toimintatapojen kehittäminen mahdollistaa kestävien työskentelymallien luomisen sekä työn tuottavuuden lisääntymisen. (Hellman ym. 2019.)

Työntekijöiden ja työyhteisön osallisuuden kokemuksen lisäksi keskeistä tämän päivän työssä on asiakkaiden osallisuuden edistäminen. Sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämisessä tähän on alettu kiinnittää entistä enemmän huomiota ja puhutaan asiakasosallisuuden hyödyntämisestä (mm. THL 2019). Samalla kun kehitetään ja edistetään ylipäätään asiakkaiden osallisuutta yhteiskunnassa, on tärkeää, että he kokevat osallisuutta juuri omien asioidensa edistämisessä yhdessä palveluverkostonsa kanssa.

Tärkeässä osassa osallisuuden edistämistyötä, jota työntekijät ruohonjuuritasolla tekevät, on heidän esimiehensä ja se, miten esimies osallistavaa johtajuutta toteuttaa. Johtaja, joka toimii työssänsä osallistavalla tavalla valtuuttaa henkilöstönsä vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön. (TTL 2018.)

Lastensuojelun esimiesten näkemykset osallistavasta johtajuudesta ja huono-osaisuuden vähentämisestä

Haastattelimme kolmea eri sektoreilla ja eri kaupungeissa lastensuojelutyötä tekevää lähiesimiestä. He pohtivat, miten osallistava johtajuus toteutuu heidän työssään ja miten he kokevat pystyvänsä vaikuttamaan omalla esimiestyöllään huono-osaisuuden vähentämiseen asiakastyössä.

”Työntekijöiden vaikuttamismahdollisuuksista on esimiesten mukaan tarpeen huolehtia mm. avoimella keskustelukulttuurilla sekä demokraattisella johtamistavalla.”

Vastaajat kokivat osallistavan johtamisen olevan suoraa vaikuttamista työntekijöihin ja heidän osaamiseensa, esimerkiksi yksikön työtä kehittämällä. Tärkeänä nähtiin työtä tukevien rakenteiden ylläpitäminen ja vuorovaikutus. Esille nostettiin myös henkilöstön tarve jatkuvaan osaamisensa kehittämiseen erilaisten koulutusten ja sisäisten rakenteiden hyödyntämisen kautta.

Rakenteellisista työmuodoista mainittiin kehittämispäivät, keskustelut, henkilökuntapalaverit sekä asiakkaiden tilanteesta omaohjaajien kanssa käytävät keskustelut, joiden pohjalta tehdään ratkaisuehdotuksia.

Esimiehet kokivat, että työntekijöiden ajatusten ja ehdotusten huomioiminen sekä kannustamisen on tärkeää, erityisesti jatkuvan itsen ja työn kehittämisen näkökulmasta. Työntekijöiden vaikuttamismahdollisuuksista on esimiesten mukaan tarpeen huolehtia muun muassa avoimella keskustelukulttuurilla sekä demokraattisella johtamistavalla.

”Esimiehet pitävät asiakkaiden ajatusten ja ehdotusten huomioimista tärkeänä.”

Esimiehet toivat esille asiakkaiden yhdenvertaisuutta ja tasa-arvoa sekä oikeudenmukaisuutta heidän kanssaan työskenneltäessä.

Huono-osaisuutta ei haluta korostaa keskusteluissa, vaan samanlaisen kohtelun ja yksilöllisten tarpeiden huomioinnin kautta asiakkaita halutaan tukea huomioimaan miten he voivat muuttaa haasteellisia asioita omassa elämässään. Huono-osaisuuden kierteen katkaisemisessa tärkeiksi asioiksi koettiin tätä tukeviin valintoihin ja asioiden tekemiseen ohjaaminen, sekä yksilöllisten vahvuuksien huomiointi.

Vastauksissa tuli esille ohjaamisen ja huomioimisen mahdollistavina tekijöinä pätevän henkilöstö – ja sijaisresurssin tärkeys. Tällä hetkellä henkilöstötilanne koetaan haasteelliseksi.

Osallistavan johtajuuden vahvistaminen investointina lastensuojelun tulevaisuuteen ja huono-osaisuuden vähentämiseen

Esimiesten vastauksissa ilmenee, että osallistavalla johtajuudella on merkitystä lastensuojelun työyhteisöjen kehittämisessä ja sellaisten rakenteiden ylläpitämisessä, jotka mahdollistavat työntekijöiden itseohjautuvuutta työssä. Nämä luovat paikkoja ajatuksille ja ideoille yksittäisen asiakkaan kanssa työskentelyyn sekä työn ja työtapojen kehittämiseen.

Juutin (2017) mukaan parhaimmillaan hyvä johtajuus on sitä, että koko henkilöstö tavoittelee yhdessä samoja päämääriä. Tällöin johtamisessa pyritään saamaan aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Tämä ajatus yhdistyy myös osallistavassa johtajuudessa (mm. Hellman ym. 2019; Sárosi 2018; TTL 2018).

Hyvän lastensuojelutyön varmistamiseksi olisi tärkeää kiinnittää huomiota myös pätevien työntekijöiden saamiseen ja heidän pysymiseensä alalla muun muassa palkkausta parantamalla. Organisaatioiden tasolla tärkeää on tarjota kunnollista perehdytystä työn tekemiseen ja mahdollisuuksia asiakastyötä tukevaan kouluttautumiseen.

Esimiehillä on suuri rooli ja vastuu työntekijöiden osallisuuden ja hyvinvoinnin turvaamisessa. Osallistavan johtamisen osaamiseen ja työssä jaksamiseen tulisi kiinnittää huomiota. Työntekijöiden tukemisen lisäksi myös esimiehen saama tuki työlle on merkittävässä asemassa koko työyhteisön työssä jaksamisessa (ks. Hämäläinen 2016) ja sitä kautta huono-osaisuuden vähentämisen eteen tehtävässä työssä.

Lastensuojelun työntekijöissä, esimiehissä ja johtajissa on erilaisia työntekijöitä. Myös asiakkailla on erilaisia ajatuksia, suhtautumisia ja mielipiteitä. Saadaanko kaikki työntekijät ja asiakkaat yhteiseen työskentelyyn mukaan niin, että asiakaslähtöisyys, osallisuus ja osallistava johtajuus toteutuvat? Ala vaatii vakautta, pysyvyyttä ja jatkuvuutta näiden toteutumiseksi, joten investointeja lastensuojeluun tarvitaan.

Tavoittamiemme esimiesten vastauksista näkyy se, että lastensuojelun työssä on jo hyviä esimerkkejä osallistavan johtajuuden toteutumisesta. Tämän osaamisen ja kulttuurin laajentaminen ja kehittäminen voisi olla yksi tärkeä osa investoinneista, jolla parantaa alan työtilannetta ja työskentelyä huono-osaisuuden vähentämiseksi.

Kirjoittajat

Aino Rinne, Sanna Ohtonen, Maria Lehtola, Raija Kaljunen ja Nina Laine, sosiaalialan erityisasiantuntija / sosionomi YAMK -opiskelijat, TAMK sekä yliopettaja Päivi Heimonen, TAMK.

Artikkeli on kirjoitettu Tampereen ammattikorkeakoulun sosionomi YAMK-opiskelijoiden opintojaksolla Sosiaalityön ajankohtainen tutkimus huono-osaisuudesta.

Lähteet

Grin, J., Hassink, J., Karadzicia, V. & Moors, E. H. M. 2018. Transformative Leadership and Contextual Change. Scholarly Journal. Sustainability 10 (7), 1–10.

Hellman, T., Molin, F. & Svartengren, M. 2019. A Qualitative Study on Employees’ Experiences of a Support model for Systematic Work Environment Management. International Journal of Environment Research and Public Health 16 (19), 1–12.

Hämäläinen, H-K. 2016. Mistä voimaa esimiehille? Työelämän kehittäminen. Kuntatyönantaja-lehti 1/2016. Luettu 8.12.21. https://www.kuntatyonantajalehti.fi/2016/1/mista-voimaa-esimiehille

Juuti, P. 2017. Jaetun johtajuuden taito. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kallio, J. & Hakovirta, M. (toim.) 2020. Lapsiperheiden köyhyys & huono-osaisuus. Tampere: Vastapaino.

Kalliopuska-Janhunen, P. & Lehtinen, S. 2016. Yhteisöä osallistava johtamisen toimintamalli. Kehityskeskustelut olennainen osa strategian toteuttamista. Visamäen korkeakoulukeskus, Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen. Hämeen ammattikorkeakoulu. Ylempi AMK opinnäytetyö. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/115488/YAMK_ONT_Valmis_120916.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Lammassaari, Katja. 2014. Kehityskeskustelun merkitys osaamisen johtamisessa. Pro gradu. Vaasan yliopisto. https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/2402/osuva_6161.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Saari, J., Eskelinen, N. & Björklund, L. 2020. Raskas perintö. Ylisukupolvinen huono-osaisuus Suomessa. Helsinki: Gaudeamus.

Sárosi, Annika. 2018. Hoitotyön johtajien kokemuksia osallistavasta johtamisesta. Pro gradu, Tampereen yliopisto. https://urn.fi/URN:NBN:fi:uta-201805311910

THL. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. 2021. Alueellinen eriytyminen ja huono-osaisuus sosiaalityössä. Luettu 15.3.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-343-806-4.

THL. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. 2019. Hyvinvointi- ja terveyserot, osallisuus. Päivitetty 1.11.2019. Luettu 27.11.2021. https://thl.fi/fi/web/hyvinvointi-ja-terveyserot/eriarvoisuus/hyvinvointi/osallisuus

TTL. Työterveyslaitos. 2018. Johtaja, innosta osallistumaan! Julkaistu 07.11.2018. Luettu 14.11.2021. https://www.ttl.fi/blogi/innosta-osallistumaan/